· 人口紅利消失，勞動力向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，會帶來哪些挑戰(zhàn)與機遇？
· SaaS公司和軟件公司的業(yè)務(wù)模型有哪些區(qū)別？
· 企業(yè)服務(wù)公司在成長期如何構(gòu)建銷售、交付和渠道體系？
撰稿：楊澤華
下午三點，購物中心內(nèi)是屬于另一個人群的歡愜。
香天下火鍋店有40名店員，現(xiàn)在正是他們午休用餐的時間。撈王鍋物料理門外的椅子上，身穿白色制服的店員三三兩兩坐在一起。女生翹著二郎腿，圍成一圈聊天，男生則低頭打《王者榮耀》，神情專注。
三個小時后，這片區(qū)域會被排隊等位的顧客占滿，而此時偷閑的年輕人，要回到門店、后廚，忙得連喘口氣的時間都沒有。
香天下店長告訴新經(jīng)濟100人，2017年6月一名服務(wù)員月薪是3200元，現(xiàn)在已經(jīng)漲到了4000元。
人口紅利消失，勞動力成本越來越高，這是當(dāng)下所有中國企業(yè)不得不面對的問題。根據(jù)58集團《2016-2017年度藍領(lǐng)招聘市場白皮書》，2016年藍領(lǐng)群體薪資較2015年增長12%；同一時間白領(lǐng)薪資僅上漲7%。
同時出現(xiàn)的另一個趨勢，是藍領(lǐng)由第二產(chǎn)業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。58藍領(lǐng)數(shù)據(jù)研究院的報告顯示，70后、80后、90后藍領(lǐng)第一份工作從事服務(wù)業(yè)的比例依次為8%、13%和30%。
2015年，喔趣創(chuàng)始人兼CEO儲峰觀察到這些趨勢，正在尋找創(chuàng)業(yè)方向的他選擇瞄準勞動力市場。有過之前的經(jīng)驗，儲峰決定不再追逐當(dāng)下的熱點，開始思考更多面向未來的機會。
▲喔趣創(chuàng)始人兼CEO 儲峰
「其實我是一個特別愿意冒險的人，但是做這件事情的時候，我變得極其謹慎，因為我知道我不能再失敗了，我再失敗可能沒有第三次的機會了。」
01
趨勢
2011年，網(wǎng)易人事變動頻繁，唐巖在這一階段連升三級，做到了總編輯的位置。年初，同在網(wǎng)易的儲峰先他一步離職創(chuàng)業(yè)。
2014年12月，陌陌上市，唐巖抱著兒子敲響納斯達克開市鐘。同時，儲峰的第一次創(chuàng)業(yè)宣告失敗，他憋著一口氣，準備開始新的項目。「我就覺得我當(dāng)時第一次創(chuàng)業(yè)方向選錯了，要不然我也能跑這么快。」
三年前離開網(wǎng)易，儲峰選擇做服裝電商，正趕上了行業(yè)泡沫的頂峰。凡客的Pre-IPO輪融資2.3億美元，好樂買、樂淘、唯品會各自融了幾千萬美元廝殺。儲峰拿著500萬美元沖進戰(zhàn)場，發(fā)現(xiàn)子彈打出去，連聲響都聽不見。
2012年，突圍無望，儲峰帶著團隊轉(zhuǎn)做阿里巴巴的ISV（獨立軟件開發(fā)商），同時繼續(xù)嘗試各種新業(yè)務(wù)。
每隔6到12個月，技術(shù)團隊就會做出一個新產(chǎn)品demo。返利網(wǎng)的返利模式、什么值得買的導(dǎo)購模式、蘑菇街的社區(qū)模式，各種思路都嘗試了一番，仍舊毫無起色。
2015年2月，儲峰把團隊叫到會議室，告訴他們自己決定停掉現(xiàn)有業(yè)務(wù)：「第一次不管成功還是不成功，反正我們就到此為止了。但是我本人肯定是要繼續(xù)做，不可能就此結(jié)束。」
核心團隊還有20個人，儲峰給他們放了一次長假，約定4月20日在公司重聚。他以為在這期間有人會離開，但是兩個月后回來，一個人都沒走。
團隊也都憋著一口氣，想要再次證明自己。喔趣CTO潘國均記得，當(dāng)時有七八個技術(shù)留了下來：「大家覺得技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)計整個一套都是可以的，就是沒有把東西賣出去。」
長假的兩個月內(nèi)，儲峰的腦子是空的。他每天約三四個人見面聊天，一些創(chuàng)投機構(gòu)舉辦活動，他也跑去參加。「第一次創(chuàng)業(yè)是一種沖動，第二次創(chuàng)業(yè)是你有規(guī)劃、有目的地篩選目標之后的重新啟動。」
那時，部分地區(qū)藍領(lǐng)月薪已經(jīng)由2000元上漲到了3000元，勞動密集型行業(yè)逐漸暴露出管理軟肋。
考勤工時是基層員工核算薪資的依據(jù)，但是幾家非常有名的連鎖品牌都沒有相應(yīng)的管理系統(tǒng)。「店長想招多少人就招多少人，每個月店長報上去，總部發(fā)工資，有的店長找親戚朋友掛個名也能多領(lǐng)一份工資。」儲峰告訴新經(jīng)濟100人。
4月團隊回歸，儲峰的腦子里已經(jīng)有了大致的方向——從考勤系統(tǒng)切入，幫助服務(wù)業(yè)和制造業(yè)公司做勞動力管理。
勞動力管理是人力資源（HR）范疇，考慮到剛剛進入這個領(lǐng)域，項目還處于試水階段，儲峰決定選擇免費的策略：
第一，免費避免了過早得幫客戶做定制化。「一旦幫客戶做定制化，研發(fā)力量就全部在做定制化，這樣產(chǎn)品就停了，就變成一家軟件公司了，而不是一家SaaS公司。」
第二，免費能夠快速獲客，團隊就可以根據(jù)客戶的使用情況分析產(chǎn)品要怎么做。那段時間團隊天天盯著后臺看，研究客戶為什么用考勤，用哪些功能，用完之后都反饋哪些問題。
2016年，團隊在考勤產(chǎn)品的基礎(chǔ)上推出了人事管理（檔案管理）和薪資計算的功能，思路也正是來自于客戶的反饋。
▲喔趣薪資分析頁面
喔趣銷售副總裁宋圓陽在2016年年初加入公司，開始主要負責(zé)產(chǎn)品的推廣。那時候，市面上競品還不多，喔趣也長期在各種App排行榜上名列榜首。「關(guān)鍵字做一做，評論做一做，產(chǎn)品優(yōu)化做一做，把App基礎(chǔ)運營的幾個點做好，在那個粗放的年代就能奪得先機了。」
這段時間，公司積累了約四萬家免費客戶，覆蓋員工200余萬人。
與此同時，公司也開始探索適合喔趣產(chǎn)品的銷售模式是什么。
2016年年底，團隊撥出了兩三個人進行電話銷售，見效果不好迅速砍掉，轉(zhuǎn)而嘗試面銷。
2017年2月，公司將銷售團隊規(guī)模擴充至六七十人，給每個人劃定所負責(zé)的區(qū)域，一些客戶直接上門陌生拜訪。到了四五月，宋圓陽發(fā)現(xiàn)產(chǎn)出提升速度未達到預(yù)期。
即使是把握住了大勢，但喔趣需要找到更好的路徑、更準確的戰(zhàn)略方向通往目標，這取決于儲峰的眼光。
02
戰(zhàn)略
2017年6月，儲峰做出三個決定：
第一，未來的戰(zhàn)略聚焦于服務(wù)中大型客戶；
第二，堅決收費，不做任何免費的推廣；
第三，搭建境外架構(gòu)，面向美元基金融資。
兩個月后，喔趣獲得了DCM的A輪融資。此后，在DCM的幫助下，喔趣開始進一步調(diào)整業(yè)務(wù)模型。
儲峰向新經(jīng)濟100人介紹，盡管之前喔趣提供的是SaaS服務(wù)，但收費模式還是類似于傳統(tǒng)軟件公司，客戶一次性付費。而云服務(wù)商的收費模式更應(yīng)該像是把產(chǎn)品租給客戶，按年續(xù)費。
這一變動給公司的業(yè)務(wù)帶來了巨大的改變：
第一，收入結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，公司在強調(diào)銷售獲客量的同時也要強調(diào)續(xù)約率；
第二，高續(xù)約率與產(chǎn)品的長期質(zhì)量密切相關(guān)，對于產(chǎn)品提出了更高的要求，倒逼開發(fā)者不斷完善產(chǎn)品；
第三，財務(wù)模型上，客戶第一年的服務(wù)成本高，后續(xù)服務(wù)成本很低，隨著大量續(xù)費客戶的沉淀，SaaS公司會獲得更高的利潤率。
轉(zhuǎn)向大中型客戶，意味著銷售端的打法要變成項目銷售，同時在技術(shù)方面也給團隊帶來了不小的挑戰(zhàn)。
如果服務(wù)數(shù)百人的中小型公司，一個頁面就可以把所有人的考勤數(shù)據(jù)列出來。但是，變成服務(wù)一萬人的公司，需要數(shù)十個甚至更多頁面，數(shù)據(jù)加載和翻頁查看的時間明顯增加了。
所以，前端界面要修改，數(shù)據(jù)庫要升級，服務(wù)器性能要提高。如果頁面加載慢，團隊要趕緊找出問題：是網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠，還是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化？
2017年下半年開始，喔趣團隊一面根據(jù)新客戶的需求進一步完善產(chǎn)品，一面分出精力做底層優(yōu)化。
獲得DCM融資后三個月，喔趣月銷售額就實現(xiàn)了數(shù)倍的增長。「之后我們公司的經(jīng)營策略，就不是防守策略了，我要變成進攻策略了。」儲峰所說的進攻，并非進攻對手，而是進一步推出更多產(chǎn)品。
2017年12月，喔趣發(fā)布了人力精算云產(chǎn)品。在考勤、人事管理和薪資計算的基礎(chǔ)上，幫助企業(yè)進行智能排班。
▲喔趣排班頁面
針對服務(wù)業(yè)公司，系統(tǒng)會根據(jù)門店營業(yè)額數(shù)據(jù)以及員工技能來預(yù)測下一階段某個時間跨度內(nèi)，具體需要多少工時。針對制造業(yè)公司，系統(tǒng)會根據(jù)ERP數(shù)據(jù)以及員工表現(xiàn)進行追蹤和分析，預(yù)估下一階段的工時數(shù)量和所需要的員工技能。
「傳統(tǒng)HR產(chǎn)品提升的是管理人員的工作效率，對于一個連鎖企業(yè)，他的管理人員只占整個公司人數(shù)的3%，97%的人在門店里面，你管理人員效率改變了有用嗎？沒用。企業(yè)的成本是在門店端的人身上，這些人力成本的變動對企業(yè)經(jīng)營利潤有巨大的影響。」
儲峰算了一筆賬，以餐飲企業(yè)為例，人力成本在營業(yè)額中占比約為20%，凈利潤平均是營業(yè)額的5%。如果人力成本波動10%（相當(dāng)于營業(yè)額的2%），凈利潤的波動就會達到40%。
在餐飲企業(yè)中，門店的排班通常是由店長負責(zé)。上海某家一點點奶茶店長Maggie（化名）告訴新經(jīng)濟100人，使用喔趣的系統(tǒng)前，她排一次班需要花費至少三四個小時。
營業(yè)時間Maggie需要在門店盯著，排班的工作只能等下班回家后再做。之前，為了填滿密密麻麻的紙質(zhì)排班表，她每次都要忙到半夜——下午1點到4點是高峰期，要安排盡可能多的人；一直到打烊前，都得保證至少有兩個茶手在；每個人工作量要盡可能平均，不能漏排，員工有特殊的請假需求也要考慮到。
紙質(zhì)的表格只有一張，排好后要送去總部，Maggie沒辦法保留備份。兩周之后，同樣的工作要完全重復(fù)一遍。
03
執(zhí)行
除了一點點奶茶，喔趣在餐飲領(lǐng)域還拿下了華萊士、吉祥餛飩、五芳齋等客戶。
主攻大中型客戶，意味著喔趣需要加強實施團隊。2018年3月，喔趣運營副總裁王斌加入公司，此前他曾擔(dān)任雨花石云計算COO，雨花石是Salesforce在華最大的合作伙伴之一，負責(zé)Salesforce在大陸的交付工作。
對于SaaS公司來說，交付是業(yè)務(wù)中的重要一環(huán)。以Salesforce為例，據(jù)王斌估算，全球范圍內(nèi)可能有幾萬名工程師在為其進行交付工作。
一套標準的SaaS產(chǎn)品，和一家大中型客戶原有的運營體系，原本是兩個獨立運轉(zhuǎn)的齒輪，通過交付工作，讓二者平穩(wěn)嚙合，是一個系統(tǒng)性工程。
喔趣初期的平均交付周期長達三個月，現(xiàn)在被縮短至兩個月以內(nèi)。粗略來說，負責(zé)交付的團隊要幫客戶梳理業(yè)務(wù)流程，整理數(shù)據(jù)維度，做系統(tǒng)配置，之后再提供培訓(xùn)。
標準的交付工作，需要在銷售階段提前介入，包括參與需求調(diào)研，跟客戶框定實施范圍，相應(yīng)內(nèi)容落實到合同里面。如果前期不介入，兩邊脫節(jié)，在后期交付當(dāng)中容易跟客戶發(fā)生摩擦。
王斌剛到公司，就不得不為此忙碌。年前簽下來的一家客戶，在前期洽談中沒有約定培訓(xùn)具體的時間、周期等內(nèi)容。后期客戶提出來，旗下百十家門店需要喔趣團隊分別單獨提供培訓(xùn)服務(wù)。最后協(xié)商的結(jié)果是，在對方門店分布的十幾個城市，每個城市舉辦一場培訓(xùn)。
王斌分析，之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為團隊本身銷售方法論不健全，「文檔缺失，沒有節(jié)點、里程碑這些概念」。加入后，他和宋圓陽一起重新梳理了喔趣項目銷售的標準流程。
《喔趣科技標準銷售流程制定v1.0》制定完成后，流程圖被打印出來掛在上海辦公室的墻上。銷售工作被劃分為初步拜訪、需求調(diào)研、解決方案、報價、商務(wù)談判和簽單六個環(huán)節(jié)。哪些環(huán)節(jié)由銷售主導(dǎo)，哪些環(huán)節(jié)需要交付團隊參與，中間需要呈現(xiàn)哪些關(guān)鍵文檔，都做了詳細的規(guī)定。
盡管有規(guī)則的框定幫助規(guī)避風(fēng)險，項目銷售的執(zhí)行過程依舊充滿不確定性。其中最凸顯功力的環(huán)節(jié)，是對于客戶需求的把握。
喔趣華南銷售負責(zé)人胡岸君有近20年的企業(yè)客戶銷售經(jīng)驗。前一陣子，一家世界500強企業(yè)招標，喔趣的競品幾乎無一缺席。講起公司拿下客戶的過程，他說：「需求，就是需求探索這一塊，我一打就打十環(huán)九環(huán)，他們打三環(huán)四環(huán)肯定不如我。」
和客戶深入交流后，胡岸君發(fā)現(xiàn)，雖然對外招標寫的是考勤軟件，客戶實際要做的是勞動力分析，通過考勤軟件收集的數(shù)據(jù)，得出單位產(chǎn)品對應(yīng)的標準工時是多少。
目前，喔趣主要服務(wù)連鎖門店50家以上的服務(wù)業(yè)公司以及2000人以上的制造業(yè)公司。這樣的付費客戶已經(jīng)有近600家。產(chǎn)品覆蓋員工數(shù)300多萬。
▲喔趣餐飲行業(yè)合作案例
未來，喔趣渠道體系，也會負擔(dān)部分銷售和交付的工作。喔趣營銷副總裁王鵬在用友做了12年，兩個月前剛剛加入喔趣，準備在北京組建渠道管理團隊和負責(zé)北京市場的直銷團隊。
在國內(nèi)，用友、金蝶等傳統(tǒng)軟件公司的渠道體系已經(jīng)非常成熟。銷售易等一些起步較早的SaaS企業(yè)也擁有自己的渠道合作伙伴。
王鵬認為，拓展渠道是企業(yè)發(fā)展到一定程度后，繼續(xù)追求規(guī)模增長的必經(jīng)之路。他向新經(jīng)濟100人介紹，SaaS企業(yè)的渠道合作伙伴通常會承擔(dān)三類職能：
第一類：如果企業(yè)需要開拓市場，可能更多發(fā)展的是商業(yè)伙伴，由他們幫助公司找到一些原始的客戶資源；
第二類：如果公司的交付力量跟不上，拿下來的項目沒人去實施，可能需要一些實施伙伴，他們有自己的交付團隊，通過培訓(xùn)拿到資格認證之后，負責(zé)去做交付；
第三類：如果產(chǎn)品在交付過程中有很多二次開發(fā)的需求，可能需要一些ISV渠道，把開發(fā)工作外包給他們?nèi)プ觥?/span>
現(xiàn)在喔趣準備拓展的合作伙伴，重點以市場開拓和項目交付為主。
04
未來
下午兩點，一點點奶茶店內(nèi)10名店員忙得熱火朝天，門外顧客來來往往，排隊等待的人數(shù)維持在兩三個左右。
對于Maggie所在的這家店來說，高峰期爆單是司空見慣的事情。訂單做不過來，她會讓店員暫時把外賣關(guān)掉，等積累的訂單消耗得差不多了再打開。Maggie告訴新經(jīng)濟100人，以前這樣的情況每周都會出現(xiàn)幾次，在用了喔趣的系統(tǒng)后有所好轉(zhuǎn)。
根據(jù)喔趣后臺數(shù)據(jù)，人力精算云產(chǎn)品能夠幫助客戶平均降低8%的用人成本。
但是在儲峰看來，理論上產(chǎn)品能夠幫助客戶節(jié)省20%的成本。「問題在于，客戶的用工結(jié)構(gòu)不合理，（我們）幫他做了精細化的排班，省了工時，但如果員工是固定月薪制，肯定就會存在工時浪費的情況。」
人力精算云改變了企業(yè)的生產(chǎn)計劃方式。但要釋放剩余12%的成本，需要推動企業(yè)組織形式發(fā)生改變。
靈活用工——這是現(xiàn)在讓儲峰特別興奮的事情。
目前國內(nèi)服務(wù)業(yè)靈活用工的比例只有10%，這一數(shù)據(jù)在日本是70%，美國也達到了40%。
「一個企業(yè)兩百家門店，他每周都用我的系統(tǒng)做排班，當(dāng)他周四排下周班的時候，我的系統(tǒng)馬上知道他缺崗缺編的地方在哪里，比如你周三兩個小時缺了服務(wù)員，周四兩個小時缺收銀。不可預(yù)知的（招聘需求）變成可以預(yù)知的，分散的變成集中的了。」儲峰表示，需求匯集后，平臺可以用滴滴打車的模式幫企業(yè)招人。
喔趣A+輪融資的領(lǐng)投方，光速中國基金副總裁王國棟告訴新經(jīng)濟100人：「中國的人口紅利已經(jīng)消失，同時，年輕一代尤其Z一代受自由個性影響，越來越不接受以往固定死板的用工形式，這會進一步加劇制造業(yè)、服務(wù)業(yè)的招工難度，用工形式向靈活用工轉(zhuǎn)變的零界點愈發(fā)臨近。」
儲峰說，決定做靈活用工后，他每天晚上興奮得睡不著覺，同時自己也被焦慮感包圍著。
「靈活用工的節(jié)點到底對不對？這個需求到底強不強？我能不能hold得住？要配什么樣的團隊？投資人不信我我找誰？股東會不會有質(zhì)疑？」每一次公司重大戰(zhàn)略的決策期，都是儲峰最為焦慮的時刻，一連串的思考和疑慮在他腦海中縈繞。
「所以你就不斷地往市場跑，不斷地找客戶、找很多人印證推翻，你不想回家，也不想待在辦公室，就在客戶那里，在市場上聊的時候你才有安全感。」
翻看儲峰的履歷，幾乎沒有任何在舒適區(qū)停留的時間。他本科就讀于中國礦業(yè)大學(xué)安全工程專業(yè)，這個專業(yè)能夠讓他輕松獲得國企的就業(yè)機會，畢業(yè)時他卻選擇了做汽車保險的銷售。六個月的時間做到銷冠，他就離開了公司，加入一家報社負責(zé)在湖北搭建銷售渠道。
2008年儲峰離開報社，加入網(wǎng)易做廣告銷售，起初他連PV、UV(網(wǎng)站流量統(tǒng)計數(shù)據(jù))是什么都不知道。創(chuàng)立喔趣之初，他既是SaaS行業(yè)的門外漢，也是人力資源領(lǐng)域的門外漢。
宋圓陽和儲峰曾是網(wǎng)易同事，當(dāng)時大家認為廣告銷售就是把網(wǎng)頁廣告給賣出去，結(jié)果儲峰以整合營銷的思維方式做，好幾個案例給宋圓陽帶來了沖擊。在宋圓陽眼中，恰恰是「外行人」的身份推動著儲峰時刻去學(xué)習(xí)新的東西，同時避免了給自己設(shè)限。「基本上只有跨界的才能干翻傳統(tǒng)的。我們沒有設(shè)限的情況下，意味著我們思考問題的出發(fā)點，是未來社會將會變成什么樣，以及客戶真正需要的是什么東西，而不是說軟件公司應(yīng)該是什么樣子。」
如今這個「外行人」站在了靈活用工的大門前。他身后，新藍領(lǐng)人群崛起的時代大幕拉開，門的另一邊，或許正孕育著中國服務(wù)業(yè)的未來。
頭圖來源：東方IC
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