知卓資本與網(wǎng)絡(luò)董事長(zhǎng)、PPTV網(wǎng)絡(luò)電視創(chuàng)始合伙人陶闖發(fā)表了題為“互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的產(chǎn)融結(jié)合和投資機(jī)會(huì)”的主題演講，以下根據(jù)演講內(nèi)容整理。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的五大商業(yè)模式重構(gòu)
我經(jīng)常講誰把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作工具，誰就死在起跑線上?；ヂ?lián)網(wǎng)不是工具，而是一個(gè)商業(yè)模式的變化，這才是互聯(lián)網(wǎng)模式真正的一種價(jià)值。
重構(gòu)模式一：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)是什么東西？第一個(gè)重構(gòu)，互聯(lián)網(wǎng)就是上網(wǎng)，我們叫觸網(wǎng)，淘寶就是把義烏小商品市場(chǎng)搬到互聯(lián)網(wǎng)上；京東產(chǎn)生了B2C模式，是把中關(guān)村賣電腦的商場(chǎng)搬到網(wǎng)上；小米是產(chǎn)品模式。
一觸網(wǎng)以后，就產(chǎn)生了互聯(lián)網(wǎng)第一個(gè)效應(yīng)叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。什么叫網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？就是這家企業(yè)的價(jià)值跟它用戶數(shù)的平方呈正比。當(dāng)騰訊在香港上市時(shí)，實(shí)在沒有利潤(rùn)，連收入都沒有，怎么上市呢？最后投行給了一個(gè)公式，一個(gè)騰訊用戶值40美金。當(dāng)時(shí)騰訊有1億用戶，也就是40億美金的估值。互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值等于用戶數(shù)的平方，這就是網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
重構(gòu)模式二：互動(dòng)粉絲效應(yīng)
當(dāng)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以選出這么多用戶數(shù)的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生互動(dòng)粉絲效應(yīng)。當(dāng)你的用戶數(shù)累積的時(shí)候，在你用戶中間一定能找到合適粉絲群，我們就舉小米的例子。
整個(gè)小米公司沒有一個(gè)銷售，小米的銷售靠將近7000萬粉絲群體。當(dāng)他們粉絲成為銷售人員的時(shí)候，銷售成本大幅度下降，這就是互聯(lián)網(wǎng)的粉絲效應(yīng)，這也是小米用四年時(shí)間做成了估值450億美金的公司的原因。
這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一個(gè)公式，就是一個(gè)企業(yè)價(jià)值等于它的核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品乘以用戶平方數(shù)。E=MC2。
重構(gòu)模式三：用戶規(guī)模效應(yīng)
就是大家經(jīng)常說的羊毛出在豬身上。當(dāng)用戶數(shù)達(dá)到一定量的時(shí)候，在互聯(lián)網(wǎng)上無論線上線下都會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，這種情況下，如何擺脫競(jìng)爭(zhēng)？只有做羊毛出在豬身上的模式，這是傳統(tǒng)企業(yè)做不到的，而是只有互聯(lián)網(wǎng)在網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)之后出現(xiàn)的多點(diǎn)打單點(diǎn)模式。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，是中國(guó)目前最大的網(wǎng)絡(luò)銷售書籍公司。現(xiàn)在京東打當(dāng)當(dāng)，每一本書比當(dāng)當(dāng)?shù)?塊錢。在互聯(lián)網(wǎng)里面確實(shí)有一個(gè)，我們叫做只有第一沒有第二的模式，也很難有讓垂直型電商長(zhǎng)足生存的潛力，因?yàn)槎帱c(diǎn)可以打單點(diǎn)。
重構(gòu)模式四：O2O網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
當(dāng)網(wǎng)絡(luò)上形成以上幾種商業(yè)模式以后，所有線上的東西全部進(jìn)入到線下。我去年就預(yù)言過，京東、阿里巴巴一定會(huì)開線下店，做線上線下融合的O2O模式。
以前傳統(tǒng)的餐飲找到黃金地段就賺錢了，現(xiàn)在餓了么是不管是不是黃金地段都沒關(guān)系?，F(xiàn)在像餓了么這種O2O模式，把線上線下結(jié)合，把以前傳統(tǒng)的、需要找一個(gè)好地盤的模式變掉了，這就是O2O效應(yīng)。
重構(gòu)模式五：生態(tài)效益
互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這些模式以后，覺得既然互聯(lián)網(wǎng)能覆蓋那么大，可以多點(diǎn)模式作戰(zhàn)，叫做生態(tài)模式。
阿里巴巴從支付、銀行，后面還有保險(xiǎn)，都會(huì)開始介入，這樣形成八爪魚，最后阿里巴巴可能不是一個(gè)電商公司了，但它不是多元化公司，我們叫做同心圓公司，也就是用戶群和大數(shù)據(jù)。馬云也知道，最核心的是幾億用戶群和24小時(shí)行為軌跡。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的投資機(jī)會(huì)
產(chǎn)品人性化：中產(chǎn)階級(jí)成主流
中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)從傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從屌絲經(jīng)濟(jì)走向新中產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。早期互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全部走屌絲路線，但到2020年中國(guó)家庭年收入十萬以上將達(dá)到81%，中國(guó)開始全面進(jìn)入中產(chǎn)階級(jí)。搞互聯(lián)網(wǎng)，首先要看到人口的變化和人口行為的變化，以及文化價(jià)值的變化。所以新一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)目標(biāo)是新中產(chǎn)階級(jí)。
今天電子商務(wù)PK的是“價(jià)格”、“品牌”，但是這個(gè)時(shí)代要變了，到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，整個(gè)電子商務(wù)或者商品銷售的另外一個(gè)方向就是人性+品質(zhì)。中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)實(shí)際上在追求人性和品質(zhì)。恒大冰泉，雖然砸了10個(gè)億，有了認(rèn)知度；雕爺牛腩，市值10億美金，他們打的牌是“吃一種情懷”。這就是新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來是人性和品質(zhì)的追求時(shí)代。
人人經(jīng)濟(jì)：產(chǎn)品個(gè)性化
美國(guó)有一個(gè)公司叫instacar(人人快遞)，現(xiàn)在只有100人，但聘用了4000名兼職快遞，已經(jīng)估值20億美金。餓了么也準(zhǔn)備讓學(xué)生沒事兒干兼職，所以人人都可以是快遞員，以后就不需要再雇那么多人了。
我最近投了四川一家公司叫“兼職地帶”，十分鐘可以在全國(guó)幫你找到1萬名大學(xué)生打工。大學(xué)生打工時(shí)，把喜歡的職業(yè)填一個(gè)表，如果有需要，馬上網(wǎng)上一發(fā)，各個(gè)城市的人都會(huì)來參加。這就是做人人經(jīng)濟(jì)的模式，跟Uber打車模式非常接近。
萬物互聯(lián)創(chuàng)新：物聯(lián)網(wǎng)
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下一代不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的人人互聯(lián)，更多是萬物互聯(lián)。除了現(xiàn)在的穿戴、車聯(lián)網(wǎng)、智能家居，大家已經(jīng)看到了很多。
這次我從美國(guó)回來，看到穿戴的東西已經(jīng)達(dá)到了，確實(shí)改進(jìn)的速度是越來越快。兩年之內(nèi)，我敢打一個(gè)賭，每人至少有三個(gè)智能穿戴。當(dāng)智能化方式達(dá)到一定程度，就把一個(gè)物體變成了互聯(lián)網(wǎng)中間的一個(gè)元素，而剛才談到的五種商業(yè)模式，都可以應(yīng)用到這里來，它不僅是人的問題，還是產(chǎn)品的問題。
傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)化，我的建議是四維一體的模式。
第一，一定要想盡各種辦法去參與。傳統(tǒng)企業(yè)考慮的是上游跟下游，上游怎么把成本降低，下游怎么把渠道打開，想的是三點(diǎn)一線的線性商業(yè)模式。到互聯(lián)網(wǎng)不再談線性，而是把它作為環(huán)型商業(yè)模式，供應(yīng)商是你的用戶，用戶也是用戶，而且把用戶變成股東。你一定要自我參與，可以做一些天使投資來參與這種模式進(jìn)行學(xué)習(xí)。第二，模式重構(gòu)，這是互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代最核心的東西。第三是文化重塑。第四是資本借力。
既然互聯(lián)網(wǎng)模式是去中心化，企業(yè)組織可能也是去中心化。有幾種情況大家可能不愿意接受，但是這種東西跟傳統(tǒng)是一種極大的碰撞。
一是組織必須快速反應(yīng)，學(xué)會(huì)先開槍、后瞄準(zhǔn)的戰(zhàn)術(shù)。
在互聯(lián)網(wǎng)上有那么多用戶，跟這么多用戶談，沒有辦法把用戶定義清楚。因?yàn)槟愕囊曇坝肋h(yuǎn)是狹窄的，如同井底之蛙，看到的只是井上那一小片天空，所以先開槍后瞄準(zhǔn)是大膽的一種嘗試，同時(shí)不要制定多于六個(gè)月的戰(zhàn)略，
二是組織需要給“犯錯(cuò)”空間，容錯(cuò)和抗錯(cuò)能力要強(qiáng)。
比如說微信紅包這個(gè)產(chǎn)品，是產(chǎn)品經(jīng)理大學(xué)畢業(yè)兩年后進(jìn)入騰訊的第一個(gè)產(chǎn)品，微信紅包成功了，但在這個(gè)成功的產(chǎn)品后面，騰訊死了將近幾十個(gè)產(chǎn)品。騰訊容許員工試錯(cuò)，這是目前最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，才有機(jī)會(huì)闖出微信紅包這么一個(gè)產(chǎn)品。你認(rèn)為微信紅包是馬化騰設(shè)計(jì)的嗎？不可能的。你認(rèn)為是騰訊副總裁設(shè)計(jì)的嗎？不可能。連總經(jīng)理都不會(huì)設(shè)計(jì)，就是一個(gè)很小的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計(jì)，但是這件事能夠浮出來，一定是公司有容錯(cuò)能力，才能使其脫穎而出。
三是建立完全獨(dú)立的部門創(chuàng)新制，不要改變現(xiàn)有模式。
如果企業(yè)到了一定規(guī)模，領(lǐng)導(dǎo)人首先理解這個(gè)理念，做一個(gè)獨(dú)立的部門來做創(chuàng)新。這個(gè)部門由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人直接領(lǐng)導(dǎo)，盡量連辦公地點(diǎn)都可以分開，它死也是死，活也是活，但一定是獨(dú)立的部門，或者是完全的體外發(fā)展，變成一個(gè)獨(dú)立公司的模式。創(chuàng)新的東西很難在大公司里活下來，所以最成功的模式是體外創(chuàng)新。
四是如果有資本能力，可以直接通過收購(gòu)并購(gòu)的方法來處理，甚至不要自己來做。
如果有資本借力，直接通過收購(gòu)并購(gòu)，完完全全由外部公司去做。
